Die Entwicklung von Organisationen in einer sich schnell verändernden Umwelt

Unternehmen stehen unter dem permanenten Druck, Entscheidungen zu treffen, von denen Erfolg oder Misserfolg in der Zukunft abhängen. Eines ist klar: bei schnellen Veränderungen der Umwelt ist das Verharren im Status quo meist keine zukunftsträchtige Verhaltensweise. Offen bleibt die Frage, wohin der Weg führen sollte und was zu tun wäre, um ihn erfolgreich beschreiten zu können. Es ist dies die Frage nach ->Leitbildern, Zukunftsentwürfen (Vision), -> Strategien, -> Strukturen, -> Prozessen und -> Zielen und - natürlich- nach -> Führung.

Leitbild/Zukunftsentwurf

 
Wer nicht überlegt, wo die Reise hingehen soll und worin die Attraktivität des Reiseziels besteht, kann seine Schrittfolge nur dem Zufall überlassen. Das kann im Einzelfall reizvoll sein. Wird eine solche Reise aber von Organisationen angetreten, darf bezweifelt werden, dass sie lange andauert und für die Mitglieder der Organisation und weitere Partner befriedigend verläuft, wenn eine Zielvorstellung gar nicht oder nur sehr schwammig formuliert ist. Die explizite Formulierung eines Zukunftsentwurfs oder auch einer Vision, ist also ein bedeutsames Element für die Ausrichtung der Organisation. Sie schlägt die Brücke von den Erfahrungen der Gegenwart und der Vergangenheit zu konkretisierten Möglichkeiten einer wünschenswerten Zukunft. Zum Thema eines breiten Diskurses gemacht, kann der Zukunftsentwurf hohe Bindungswirkung in der gesamten Organisation bewirken. Systemische Beratung stellt hier geeignete methodische Ansätze zur Verfügung, um mit der Paradoxie einer systematischen Arbeit an der systematisch nicht erfassbaren Menge der Möglichkeiten und der damit verbundenen Unsicherheit umzugehen.
 
 
 
Strategie
 
Häufig genug wird Unsicherheit und Unschärfe der Betrachtung und Argumentation hinter der Aussage verborgen, dass der Betrachtungsgegenstand ‚strategisch' sei. Damit verbindet sich dann die Hoffnung, eine Begründungen fordernde Diskussion vermeiden zu können. Diese Interpretation des Begriffs Strategie ist wenig hilfreich und kann durchaus zu ernsthaften Problemen für die Entwicklung einer Organisation führen. Strategie als eine Beschreibung des Weges zu verstehen, den eine Organisation nach intensiver Diskussion der Umgebungsbedingungen zu gehen gewillt ist, um sich vom Status quo in Richtung auf eine zuvor gemeinsam  beschriebene attraktive -> Position in der Zukunft zu bewegen, vermeidet diese Gefahr. Systemische Beratung unterstützt Organisationen bei dieser systematischen Arbeit mit methodischer Kompetenz und als Advokat für die Nutzung eines  ‚Weitwinkelobjektivs' bei der Beobachtung der Umwelt.
 
 
 
Geschäftsprozesse
 
Die Anordnung und Gestaltung der verschiedenen Arbeitsaufgaben in Prozessabläufen  hat entscheidenden Einfluss auf die Effizienz der Wertschöpfung. Das Wissen der Beteiligten zu aktivieren, die unterschiedlichen Sichtweisen als Chancen zu sehen und einen -> Metaprozess der gemeinsamen Bewertung und Detailgestaltung eines gesamthaften Prozessmodells und der einzelnen Prozesse zu etablieren, ist ein bedeutendes Element systemischer Gestaltungsarbeit. Dabei sind die Wechselwirkungen zwischen Prozessstruktur, -> technischer Struktur und -> Organisations- und Führungsstruktur permanent zu reflektieren.
 
 
 
Ziele
 
Die Formulierung messbarer Ziele ist eine Voraussetzung, um  jederzeit eine Ortsbestimmung auf der geplanten Reise durchführen zu können. Solche Ortsbestimmungen sind notwendig und hilfreich für den, der steuern will und muss. Dass solche Ortsbestimmungen gelegentlich auf Missfallen bei denen stoßen, die vom Weg abgekommen sind und das Problem dadurch lösen wollen, dass sie den nächsten erreichbaren Hafen zum  schon immer angestrebten Zielort erklären, ist vielleicht emotional verständlich, aber der Existenzsicherung eine Organisation meist nicht zuträglich.
 
Systematische Beratung unterstützt hier sowohl bei der Wahl der Methodik der Zielableitung und -formulierung, der Beobachtung und des Reporting, als auch bei der Entwicklung und Begleitung eines passfähigen Prozesses, der die emotionale Erosion vereinbarter Ziele minimieren kann.

 

 
Organisations- und Führungsstrukturen/Organisationsdesign
 
Die Leistungen von Organisationen entstehen im Zusammenwirken mehrerer - unter Umständen auch sehr vieler -  Beteiligter. Organisationen stehen also immer vor der Herausforderung, die zu bewältigenden  Aufgaben einerseits und die verfügbaren Kompetenzen andererseits  angemessen zu bündeln und so in Beziehung zu setzen, dass effiziente Interaktion möglich wird. Dass es für diese Aufgabe viele Lösungen gibt,  liegt auf der Hand. Mit der gewählten Lösung, d.h. den organisatorischen Festlegungen, entsteht sowohl ein  Geflecht von Sach- und Inhaltsrelationen als auch unvermeidlich ein Geflecht menschlicher Beziehungen, in denen alle bekannten Dimensionen menschlichen Fühlens und Handelns wirksam werden. Ein systemischer Ansatz der Beratung fokussiert daher nicht ausschließlich auf die eine oder die andere Seite der Interaktion, sondern agiert auch hier als Advokat für eine Betrachtung des  Gesamtsystems. Aus einer solchen Betrachtungsperspektive erschließen sich Gestaltungspotentiale sowohl für die Aufbau- wie die Ablauforganisation die letztlich im Sinne der Robustheit bei der aktuellen Umgebungssituation (Marktsituation) als auch für eine agile Anpassung an veränderte Umgebungsbedingungen genutzt werden können.
 
 
 
Veränderungsprozesse
 
Jede Veränderung  ist mit Risiken verbunden, erfordert an manchen Stellen die Trennung von in der Vergangenheit bewährten Mustern, stellt neue Anforderungen und wirft für den Einzelnen damit viele Fragen auf. Werden sie nicht zufriedenstellend beantwortet, steigt der Widerstand gegen die Veränderung. Einen Prozess der Veränderung zu gestalten, erfordert -> ‚Metaprozesse' der Organisationsentwicklung und dafür spezifische Kompetenzen, die sich  unter dem ‚Druck des Tagesgeschäfts' oft nicht entwickeln können. Systemische Beratung leuchtet diese häufig nicht sichtbare Landschaft der Unsicherheiten mit dem Ziel aus, Hindernisse rechtzeitig erkennen und angemessen auf sie reagieren zu können und so die Erfolgsaussichten von Veränderungsprojekten drastisch zu erhöhen.
 
 
Führung
 
Organisationen müssen Wege finden, in dem Überangebot der Möglichkeiten einer komplexen Umwelt ihren unverwechselbaren Beitrag so zu formulieren, dass der Nutzen ihres Tuns für andere, z.B. für potentielle Kunden überzeugend sichtbar wird.
Entscheidungen, was getan werden soll und was nicht, sind daher eine unabdingbare Notwendigkeit und Dienstleistung von Führung, mit der sichergestellt wird, dass aus diesem Überangebot eine bearbeitbare Auswahl getroffen wird. Führungskräfte sind aber natürlich keine mit autonomen und exklusivem Wissen um Zukunftsentwicklung ausgestatteten Heroen. Sie müssen Entscheidungen - nach reiflicher Diskussion der Beobachtungen und Einschätzungen  aller Beteiligten - treffen, damit die Organisation (weiter-)arbeiten kann. Sie müssen diese Entscheidungen aber auch verantworten und und begründen. Nur so gewinnen sie die notwendige Legitimation.  Es ist also die Aufgabe von Führungskräften dafür zu sorgen, dass die Vielfalt der Fähigkeiten aller Mitarbeiter als Ganzes wirksam werden kann und und dieses Ganze mehr ist, als nur die Summe individueller Fähigkeiten.
Damit ist eines klar: bei Führung geht es um mehr, als nur um fachlich-methodische Sachkompetenz. Diese Kompetenz kann nur das unverzichtbare Fundament sein, auf dem sich eine soziale Kompetenz entfaltet, die es erlaubt - mit großem Respekt vor der Individualität aller MitarbeiterInnen - das Bewusstsein für die Anforderungen des Ganzen in einer Organisation als Handlungsgrundlage zu verankern und durchzusetzen. Führungskräfteentwicklung muss also neben dem Ausbau der Fachkompetenz im engeren Sinne in gleichem Maß auf den Auf- und Ausbau der sozialen und der ethischen Kompetenz abzielen.